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El diagnóstico Veq (Variables de cultura de equipo) está compuesto de 15 variables, las cuales se dividen en tres subdivisiones: culturales o primarias, clave y centrales.

Las variables culturales o primarias están divididas en dos bloques contrapuestos hacia los que los equipos tienden a orientarse.

●Individualismo y Equipo: El Individualismo es una variable esencial del Método y, de algún modo, es su punto de partida. Forma parte de la cultura occidental con valores y conceptos individualistas, fomentados desde instituciones, colegios, entornos laborales, etc. y premiando siempre o en un alto porcentaje el éxito de objetivos individuales por encima de los colectivos. En cuanto al equipo, pocas veces se menciona como concepto, quedando relegado a un segundo lugar: muchas veces se escucha el “yo“ y no el “nosotros“.

●Humildad y Ego: Las personas individualistas destacan por un nivel de Ego más elevado que aquellas más colectivistas. El ego hace referencia a la tendencia a basar todo aquello en lo que trabajamos en el “Yo” a un segundo lugar. En organizaciones muy individualistas se escucharán estas palabras en repetidas ocasiones: “mis” objetivos, “mi” parte, “yo” lo he hecho…, obviando la repercusión de las acciones individuales en el Equipo, en la organización, en el sistema en suma. Por contra, las personas y organizaciones más orientadas hacia el Equipo se comportan de manera más humilde, al comprender que su actividad es solo una parte más de todo el engranaje del Equipo, resultando indispensables todos los implicados en la mecánica (estructura del sistema) establecida de trabajo.

●Cooperación y Competición: En las organizaciones individualistas la tendencia natural de las personas será la de competir. Competir para lograr destacar como individuo frente a los demás, siendo este comportamiento alentado por una estructura y un sistema de recompensas basado en el individuo y no en el Equipo. Esta tendencia competitiva se orienta contra otros equipos (el típico caso de un departamento compitiendo por conseguir el bono por objetivos, que muchas son contrapuestos o incompatibles a los de otro departamento) o incluso contra los individuos del propio equipo. Por el contrario, las organizaciones que trabajan en Equipo crean estructuras y sistemas que facilitan la cooperación (entre personas, departamentos, equipos de proceso, de proyecto, etc.), al comprender y sentir la relación intrínseca existente entre la actividad de todos y el resultado final.

●Miedo-no miedo: La competición tiene como resultado la generación de miedo. Miedo a que me quiten, a que no me den, a no conseguir mis objetivos individuales, a dejar de destacar como individuo… miedo de los otros en suma. Sin embargo, la cooperación favorece la ausencia del miedo en el Equipo, ante la presunción de que todos sus miembros buscan favorecer un objetivo común, del que todos forman parte y del que son, y sobre todo se sienten, responsables.

●Miedo-no miedo al error: Finalmente es de destacar este miedo específico, el miedo al error, que se da con bastante frecuencia dentro de los equipos. Este tipo de miedo resulta muy relevante en las organizaciones actuales, en las que cada vez resulta más importante que haya equipos capaces de ser creativos e innovar (conceptos distintos uno del otro, por cierto). El miedo al error limita la tendencia creativa de las personas, mientras que una adecuada gestión del error, desde una perspectiva analítica y de crítica constructiva sin penalización, genera la confianza necesaria en las personas y equipos para proponer nuevas ideas de mejora e implementarlas, asumiendo el fracaso como parte del proceso de aprendizaje, no como un estigma o un motivo para la penalización o castigo.

●Poder, modelo y/o estilo de gestión: Estas variables son las que “gestionan” el resto de las variables, ya que de aquí surge en una medida crítica y sustancial la estructura y el sistema de comportamientos que se genere en la organización. De acuerdo a esto, según se plantee en el Equipo-organización, será decisorio el estilo que se utilice en la creación de Equipos competitivos o cooperativos.

●Pensamiento sistémico: Esta variable integra aquellos comportamientos asociados a la capacidad del Equipo para comprender los acontecimientos, patrones y estructuras que se presenten. A partir de esa comprensión, se construye una visión del contexto de un „todo‟ superior y de la naturaleza de sus relaciones. Es decir, el equipo, gracias a este modelo de pensamiento y gestión, tiene la capacidad de comprender un sistema de relaciones mayor. Para ello, presta atención a las interacciones de las partes, busca la percepción global y cumplir los objetivos a través de visión y valores compartidos.
Las variables clave son las siguientes:
Comunicación Efectiva y Confianza: Dentro del método SHAPE© se identifican estas dos variables clave, las cuales se encuentran altamente correlacionadas. En los Equipos en los que fluye la comunicación de modo efectivo será posible que surja la confianza, y al mismo tiempo, si existe confianza dentro de un Equipo, es más fácil que se produzca una comunicación efectiva.
Los Equipos eficaces y cooperativos se caracterizan por un nivel de confianza y consecuentemente de comunicación efectiva muy alto, contando con estructuras que facilitan el intercambio de información, opiniones, propuestas, etc.

Las variables centrales son las más tradicionalmente detectadas dentro de la investigación y bibliografía del trabajo en equipo, así como las más identificables o visibles.

●La aproximación al conflicto: Se asienta sobre la comunicación y la confianza, siendo estas variables básicas en la gestión productiva y efectiva de los conflictos. Una falta de comunicación efectiva o de confianza dentro del Equipo dificulta la gestión de cualquier conflicto de modo eficaz, la cual implica la aceptación de estas medidas por todas las partes implicadas y su implementación final.

●Visión y Compromiso: La apropiada gestión de los conflictos implica la obtención de compromiso casi de manera natural dentro de los Equipos. Siempre que sus miembros consideren que los problemas que surjan son tratados de manera apropiada, se obtiene el compromiso de asumir las decisiones que el Equipo ha tomado y hacerlas nuestras, independientemente de nuestro parecer “personal” e “individual” (variable “Individualismo”). Aquí es donde el “Yo” debe hacer dejación de sí mismo para centrar su energía y esfuerzo en construir el “Nosotros”. Generar compromiso resulta fundamental y ello implica que sus miembros sienten orgullo de pertenecer al Equipo aún cuando no hayan logrado los objetivos, así como una tendencia natural de proponer mejoras a los procedimientos o proyectos para aumentar la calidad de los resultados, a pesar de que ello no suponga una compensación tangible y/o inmediata.

●Toma de responsabilidades: Logrado el compromiso dentro del Equipo, resulta posible la toma de responsabilidades de las acciones y planes definidos por sus miembros, asumiendo y desempeñan las tareas/funciones que les corresponden a cada uno de ellos en clave y función del equipo, al tiempo que conocen su relación con las tareas/funciones del resto.

●Atención a resultados: La aproximación y atención a los resultados resulta indispensable dentro de un equipo eficaz, entendiendo esta variable como la tendencia de sus miembros a mantenerse activos y animarse mutuamente hasta conseguir los objetivos establecidos, teniendo claramente definidos cuáles son los objetivos que el equipo debe conseguir.

●Creatividad y Pensamiento Lateral: La creatividad es otra de las características centrales de los equipos de trabajo eficaces, siendo sus miembros capaces de buscar soluciones alternativas ante posibles obstáculos, analizar situaciones desde diversos puntos de vista, implementan ideas nuevas como acciones y proyectos concretos, etc.

●Liderazgo: El Liderazgo es la última variable central que se contempla en el método SHAPE©, entendido como liderazgo participativo o compartido, según el cual todos los miembros del Equipo cuentan con un espacio de especialización, desarrollo y consecuentemente capacidad de liderazgo en el que se apoya el resto de sus miembros. Este tipo de liderazgo se fundamenta en un estilo de gestión transformacional en el que prima la delegación y el empoderamiento por parte de los líderes formales. Se observará también que huye de los modelos basados en el líder autocrático y único, que en sí mismo y por definición solo responden a modelos de pensamiento y estructuras individualistas, basadas en la creencia de que “Solo puede haber un líder”.